Así como el flujo de un líquido es obstruido por lo angosto del cuello de una botella, los cuellos de botella de un proceso – o limitaciones – son la parte de un proceso en el que la naturaleza del flujo cambia significativamente.
La capacidad de un proceso suele ser determinada por sus cuellos de botella. El tiempo de ciclo de un cuello de botella tiene un impacto directo en el tiempo takt de todo el proceso. Los cuellos de botella no son algo malo en si mismos, pero pueden percibirse como el eslabón más débil de la cadena de un proceso. Las limitaciones del proceso pueden reducirse con planes de acción dirigidos, por ejemplo: Los 5 Pasos de Enfoque, pudiendo resultar en una mejora en el rendimiento del proceso.
¿Por qué se presentan los cuellos de botella?
Los cuellos de botella se originan simplemente porque en cualquier proceso – sea una línea de fabricación o un proceso comercial – las diferentes actividades toman diferentes cantidades de tiempo, o las diferentes etapas tienen diferente capacidad, debido al número desigual de recursos.
Recursos y flujos dispares en diferentes etapas pueden estar relacionados con la sobre producción. En vez de producir lo que se ha pedido, los equipos se dedican a producir lo que pueden con el tiempo y las capacidades materiales que tienen. En lugar de burlar el cuello de botella y usarlo a su favor, la situación empeora. Ahora los depósitos están llenos de productos terminados, cuya demanda puede haber variado en ese tiempo.
¿Cómo resolver cuellos de botella con los 5 Pasos de Enfoque?
Paso 1: Identificar el cuello de botella
La Teoría de las Limitaciones de Goldratt estipulaba que si se mejoraba el rendimiento en cualquier otro lugar que no fuera el punto del cuello de botella, se causarían aún más pérdidas. Lo cual se observa en la tabla de arriba – si mejoramos el rendimiento de los pasos 1 y 2, se acumularán aún más elementos frente al paso 3. Si se mejorara el rendimiento del paso 5, esto también sería un desperdicio, porque su nueva velocidad mejorada nunca podría ser probada, ya que el paso 3 no es capaz de suministrar insumos a la velocidad que necesitaría para alcanzar su plena capacidad.
Los líderes que toman una caminata Gemba deben buscar personas o máquinas que siempre estén ocupadas, mientras que otros están en reposo. Es bastante común que la persona o máquina, que tenga una gran pila de trabajo en frente, sea el cuello de botella.
Paso 2: Explota / honra el cuello de botella
Para explotar un cuello de botella, primero tenemos que definir si el cuello de botella es una parte válida del proceso, teniendo cuidado de que la restricción no sea un paso innecesario, como, por ejemplo: la supervisión de la gestión.
Si el cuello de botella es una parte necesaria y generadora de valor del proceso, entonces hay que asegurarse de que sólo está haciendo el trabajo que se requiere. Por ejemplo, en un equipo de desarrollo, puede haber razones para pensar que uno de los desarrolladores es el cuello de botella, pero al hablar con él, se puede descubrir que tuvo que ocuparse de una documentación de requisitos realmente deficiente. Así que además de la codificación, tuvo que pasar un tiempo, que no tenía, buscando los requisitos reales. Al asegurarte de que tiene toda la información que necesita, su tiempo de desarrollo puede reducirse significativamente
Paso 3: Subordinar el resto de los procesos al cuello de botella
Lo que significa que el cuello de botella impulsa la velocidad de la entrega, como un timonel en un bote de remos. Por lo tanto, los pasos 1 y 2 deben entregar a una velocidad que genere un suministro de trabajo que el cuello de botella pueda manejar. La Teoría de las Limitaciones llama a esto un enfoque Drum – Buffer – Rope (Gestión de Producto Bajo Pedido), donde una cuerda metafórica se ata a la restricción, causando que el resto de la línea de suministro se mantenga al día. La cuerda asegura que la línea no abastezca el cuello de botella demasiado rápido, ni demasiado lento, causando que se quede paralizada. La cuerda toma el papel de un amortiguador, asegurando que el equipo sepa cuando se le está acabando el margen de maniobra.
La manufactura Lean considera los buffers de proceso como algo “bueno”, ya que sirven para balancear las fluctuaciones en la demanda entre los pasos individuales. El tamaño del buffer debe coincidir con la situación y ser tan grande como sea requerido, y tan pequeño como sea posible a la vez. Algo “malo” sería que generasen cualquier tipo de desperdicio como producto de una sobre producción, almacenamiento de material innecesario, o excedentes de producción.
Paso 4: Superar el cuello de botella – elevando su capacidad
En esta etapa, se observa como el resto del proceso de producción puede ayudar al cuello de botella, por ejemplo, quizá los pasos 4 y 5 de nuestra tabla pueden ayudar al paso 3, si lo encuentran sobrecargado. En Kanban, este proceso se conoce como “swarming” – ya que todo el equipo trata de aliviar el cuello de botella redistribuyendo los recursos (en este caso, la mano de obra) y por lo tanto, incrementando la producción y el rendimiento. O se puede extender el cuello de botella incrementando su capacidad: para lo cual podría necesitarse maquinaria más rápida o una mayor automatización de este paso.
Paso 5: Reiniciar el proceso, volviendo a revisar el cuello de botella
El último paso de la implementación de la Teoría es asegurarse de que se reinicia el proceso a la nueva velocidad, y observar cómo las cosas están fluyendo a través del cuello de botella. Si es necesario, empieza de nuevo desde el principio. Ya no es necesario apuntar a la restricción, cuando no importa la mejora que hagas, el cuello de botella ya no mejora tu tiempo de ciclo. Cuando esto sucede, significa que el cuello de botella significativo ha sido desplazado a otra área de tu línea.
